Привет, друг. В прошлой статье мы разбирали как изучать OSINT с точки зрения необходимых навыков. И это конечно же важно. Но не менее важны организация и планирование самого процесса. Как процесса работы так и, например, процесса обучения. И даже если ты от природы усидчивый и самоорганизованный, это ещё не означает что эффективный.
Что касается меня, то если с усидчивостью ситуация ещё более-менее, то вот самоорганизация очень долго была определенной проблемой. Проблемой в том плане, что я очень любил хвататься за всё сразу, переключаясь на более интересные задачи. А ещё я очень любил откладывать задачи «на потом» если сроки не горят. Это «на потом», как правило, превращало задачу, которую можно было бы делать не спеша, в нечто полностью противоположное, с горящими сроками (сраками), со всеми вытекающими последствиями в виде спешки и бессонных ночей. Поэтому сегодня поговорим про планирование работы. Естественно с уклоном в сторону работы с информацией. Это может быть как самообучение, так и проведение каких-то больших расследований.
Оглавлениение
Пока я был обычным исполнителем, меня всё это особо не парило. Рабочее время идёт, задачи так или иначе выполняются. Но вот, когда мне пришлось руководить определёнными коллективами, я увидел эту проблему со стороны. И радостно узнал себя, осознав что это всё-таки проблема, а не творческий подход. Также пришло понимание, что заставлять кого-то делать по другому, когда сам делаешь также — это не очень адекватно. Надо сначала эволюционировать самому.
Тогда я вспомнил, что когда-то давно, ещё в институте, полусонный дедушка пытался донести до нас способы планирования и организации работы, в частности с большими объёмами информации, при наличии ограниченного времени. Но его попытки, в тот момент, потерпели фиаско. А потому я пошёл изучать, так сказать, матчасть с нуля. Благо книжек, видосиков и всего прочего, на эту тему существует приблизительно бесконечное количество. Я тогда кучу всего перечитал и посмотрел, а потом осознал что всё это конечно интересно и мне реально нравится такой контент, но применять на практике я так реально ничего и не начал. За редким исключением. Тогда я решил перечитать и пересмотреть то что мне понравилось, только теперь уже я записывал основные идеи и пробовал их применять. Причём постепенно, оценивая что происходит. При этом оценивая не столько результат, сколько свои эмоции.
Неэффективное применение
И вот это очень важно, но об этом почему-то почти никто не говорит. Существует огромное количество всяких техник, методик, рекомендаций по оптимизации работы. Но какая бы классная методика не была, она может банально не подойти конкретному человеку. Это не означает что эта методика вообще не работает. Это означает, что она может не работать именно для этого человека. Есть, конечно же, не нулевая вероятность, что человек просто тупой и для него вообще ничего не будет работать. Но это отдельная тема, может даже когда-нибудь напишу статейку, что-то типа «Как выявить кретина до того как он что-то испортит». Но сейчас не об этом. А о том, что у всех разные задачи и нагрузка, разный характер, мышление и способности. А потому что бы понят нужна ли тебе, та или иная, метода — нужно попробовать её внедрить. И посмотреть заходит тебе или нет. И это кстати первый совет.
Второй, не менее важный — не пытайся внедрить всё сразу — есть высокая вероятность что в итоге не внедришь вообще ничего. Причин тому несколько. Во-первых, резкое изменение привычных процессов может быть довольно дискомфортным. Во-вторых будет трудно оценивать что работает, а что не работает, или работает — но оно тебе не нужно.
В общем это именно тот случай когда спешка не нужна. Тем более, если ты задумался об оптимизации, значит у тебя уже как-то что-то работает, а потому оптимизацию нужно внедрять поэтапно. Мне приходилось иметь дело с людьми которые услышав или увидев где-то, неплохо звучащую, рационализаторскую идею, тут же бросались воплощать её в жизнь на уже отлаженных процессах, меняя при этом сразу всё и везде, только потому что оно прочитало умную статью. Особенно плохо, кстати, когда такие люди чем-то руководят. Короче, не делай так, это признак идиотизма.
Переходим к практической части. Я не буду грузить теорией, а расскажу только о том, что реально работает, и лично мне пригодилось и помогло. Причём как в индивидуальной работе, так и коллективной. Некоторые идеи возможно могут показаться очевидными, но, как показала практика, очевидны они не для всех. Также нужно понимать что я рассказываю идеализированный и максимально полный сценарий действия. Это нужно чтобы, во-первых было понятно как это работает, а во-вторых чтобы он подходил под большинство ситуаций. Но это не означает что нужно каждый раз прям так делать, строго по шаблону. Нет. Тут фишка в том что тебе нужно просто понять как это работает, а потом просто интуитивно применять, в объёме достаточно именно для тебя.
Планирование
Начнём с планирования порядка действий, потому как от качества планирования прямо зависит конечный результат. Причем определение целей это тоже элемент планирования. Идея в том, что разрабатывая план, мы должны сопоставить цели с действиями, так чтобы в итоге мы могли придерживаться правильного направления работы и при этом ничего не пропустить. Ну и опцианально, можно ещё уложится в сроки. Как всё это сделать, сейчас будем разбирать. И для начала рассмотрим проблемы планирования и способы решения этих проблем.
Сама по себе идея планирования любой работы правильная. Проблема в подходе к планированию. Он, как правило, формальный. Т.е. мы обычно, более-менее понимаем какие-то цели, которые нас устраивают, а мероприятия для достижения этих целей, мы планируем чисто теоретически. Теоретический, а также шаблонный подход к планированию, это плохо потому что, вместо планирования конкретных действий, у нас получается набор допущений, в стиле “как бы можно было бы сделать”. Обычно это происходит когда план составляется не для того чтобы он работал, а просто потому что он должен быть. Т.е. планирование происходит ради планирования. Равно как и, например, совещания ради совещаний. Всё это путь в никуда т.к. это бесполезная трата сил и времени.
Ещё есть такой подход, его можно описать фразой “Главное ввязаться в драку, а там разберемся”. Это может работать в некоторых ситуациях, более того, я до сих пор этот метод иногда применяю. Но только не тогда, когда мы работаем с информацией и не тогда когда поставленная задача решается сложнее чем в одно действие.
Планирование — это инструмент и использовать его нужно как инструмент. И достигается это контролем, чтобы процесс планирования не преобладал над его содержимым.
У этой ситуации есть другая сторона. Это стремление загнать исполнителя в рамки плана и навязать ему алгоритм действий. Под исполнителем я подразумеваю не обязательно подчиненного. Есть люди которые сами себя вполне успешно режимят, утверждая что это дисциплина. Как итог, планирование вместо того чтобы помогать, начинает мешать, сковывая наши действия. Потому как человек сам составив план, начинает тупо ему следовать как по чек-листу, даже не пытаясь сделать шаг в сторону. Эта ситуация противоположная формальному подходу, но она такая же проблемная.
Чтобы подобного не происходило нужно понять простую вещь: точный алгоритм действий возможен только там, где исключено влияние внешних факторов. Поэтому план нужен для определения задач и путей их выполнения, а не для ручного управления процессом. Если кем-то приходится управлять «в ручную» — скорее всего он не на своём месте. Соответственно план должен направлять, а не пошагово указывать что именно делать. Т.е. цель существования плана это поддержание правильного направления.
Задачи и цели
Основной принцип делающий планирование эффективным это то, что любой план должен отвечать на два основных вопроса: “что делать?” и “как делать?”.
Наличие этих вопросов, также подразумевает, что уже есть ответ на вопрос «зачем делать?». А для этого, нужно точно сформулировать цели. Не просто сформулировать, а записать их, чтобы они были перед глазами пока составляется план. Цели, в свою очередь, определяются в зависимости от приоритетов, а приоритеты расставляются в зависимости от их ценности или пользы. Потому прежде чем что-то записывать в список целей, ответь себе на вопрос: “Что это даёт?”. Если ответ на этот вопрос не на поверхности и его надо придумывать, то скорее всего эту задачу, как минимум, не нужно включать в список приоритетных. А может и вообще стоит забить на неё.
Определившись с конкретными целями, следующее что нужно сделать — разбить их на более мелкие подзадачи. Здесь применяется известный принцип: «Как съесть слона? — По частям». Этот процесс называется — декомпозиция задачи. Таким способом мы упрощаем и систематизируем однородные темы. При этом не нужно упарыватся в упрощение т.е. дробить задачи до одношаговых. Это почти никогда не имеет смысла. Хотя такой подход я иногда применял, переводя сотрудника на «ручное управление» т.е. давая ему список задач, выполняемых в одно действие. Но это делалось не для оптимизации, а в качестве последнего шанса. А также позволяло потом, кому угодно, обосновать почему мы попрощались.
Планирование по методу 5W+1H в OSINT
В остальных ситуациях, упрощение, и так, само происходит при дроблении задачи. А потому лучше это делать исходя из контекста. Т.е. каждая подзадача должна охватывать какое-то своё направление. На мой взгляд, наиболее удачный подход это метод 5W+1H. Он известен в маркетинге, как метод Киплинга. Но и в OSINT он прекрасно отрабатывает. Его суть заключается в том, что все задачи и действия распределяются так, чтобы в итоге получить ответы на пять основных вопросов и, при необходимости, на один дополнительный.
- Основные вопросы: что / кто / как / когда / где
- Дополнительный: почему
На практике это может работать так: ты сначала формируешь список задач и планируешь действия исходя их этих вопросов. А отработав задачи, сверяешься с этим же списком вопросов, проверяя что ты действительно получил ответы на них.
Опять же, не нужно упарываться и загонять себя в жёсткие рамки этих вопросов. Помни, что любая такая методика, это просто набор рекомендаций, на основе которых ты можешь выработать свои собственные правила, подстроив их под себя. Так, что бы было удобно именно тебе и всё это соответствовало твоим целям.
Приоритизация задач
Вернёмся к приоритетам. Потому как, составив список задач, можно неожиданно обнаружить, что их там много. Это нормально для масштабных кейсов. Точно также нормально, если сразу не очень понятно с чего начинать и за что браться. Что бы это исправить, как раз и нужно расставить приоритеты. Есть много разных способов как это сделать. Можно просто интуитивно. Можно использовать матрицу Эйзенхауэра, про неё наверное все слышали, и это не плохой вариант. Но в своём классическом виде она не всегда подходит именно под аналитические процессы. Например параметр «срочность» обычно нет смысла оценивать, потому что в этой графе стандартное значение — «нужно уже вчера». Поэтому я немного изменил концепцию оценки, объединив с другими методами. Идея в том, чтобы оценивать задачу по степени важности и по уровню сложности или доступности. Это удобно, потому как одинаковые по важности задачи, можно тоже разделить между собой.
По степени важности задачи делятся на четыре вида:
- обязательные — наибольший приоритет. Задачи которые критически важны, а их выполнение принципиально влияет на достижение результата;
- необходимые — высокий приоритет. Задачи которые влияют на достижение результата меньше чем обязательные, но принципиально влияют на качество;
- желательные — средний приоритет. Задачи без которых можно обойтись, но их выполнение улучшит качество и общее впечатление от проделанной работы;
- факультативные — низкий приоритет. Задачи которые не влияют на достижение цели или качество, но их выполнение, потенциально, может быть полезным.
По уровню доступности (трудозатратности) задачи делятся на:
- простые и доступные — не требуют значительных усилий и времени, достигаются путём выполнения простых (возможно даже одношаговых) действий;
- сложные и доступные — вполне реализуемые, но требуют либо много времени, либо придётся поднапрячься пока сделаешь;
- сложные и труднодоступные — подразумевают необходимость наличия каких-то особенных навыков, либо применение какого-то специфического софта или возможностей.
Идея в том, что мы каждую задачу должны оценить по совокупности этих двух параметров, и на основании этого расставить в порядке очередности. Общее правило в том, что начинать нужно с наиболее важных, но при этом наименее сложных. Т.е. в идеале нужно стремится чтобы минимум усилий давал максимум результата. Понятное дело, что именно так далеко не всегда получится. Потому на практике важно придерживаться баланса. Но начинать всегда стоит с самых простых действий, потому что простота не означает бесполезность, а сложность не означает эффективность. Вполне может быть и наоборот. И гораздо логичнее попробовать пойти по пути наименьшего сопротивления. А если не получается, тогда уже наращивать усилия.
Допустим задачи мы себе сформулировали и даже записали их в том порядке, в котором будем делать. Что дальше? В принципе, уже можно начинать их выполнять. Но если тема сложная и большая, тогда есть смысл дополнить наш план необходимой информацией. Это могут быть как те данные которые у нас уже есть, так и те данные которые нужно получить чтобы выполнить конкретный пункт плана. Таким нехитрым способом мы ещё больше конкретизируем каждую задачу, дополнительно разделив её на подзадачи в виде блоков информации. Это ещё и поможет ориентироваться в процессе работы по собранном объёму информации, и снизит вероятность что-то попустить или забыть.
Сроки и контроль
Проделав всё перечисленное, мы получим почти готовый план работы. До полной готовности остаётся только добавить каждому пункту сроки выполнения. Потому как план без сроков, это не план, а список желаний. Сроки должны быть реальными и выполнимыми. Это, в принципе, всё что нужно знать про сроки. Но здесь есть одна неочевидная, на первый взгляд, проблема. В OSINT вполне могут случаться задачи, для которых очень трудно правильно оценить сроки выполнения, особенно на начальных этапах. Так, например, геолокация какого-то объекта может занять час, а может — три дня, хотя казалось что займёт час. Лично я, в такой ситуации, сижу до упора, пока не получу результат или окончательно не пойму, что это не решаемая задача. Но это не оптимальный подход с точки зрения тайм-менеджмента.
В подобных ситуациях может работать таймбоксинг — метод тайм-менеджмента, при котором выделяются фиксированные слоты времени на конкретную задачу. И если за отведенное время результат не получен, то на задачу забивают. Либо переносят и возвращаются к ней позже, после получения каких-то дополнительных данных.
И тут есть ещё один важный момент. Нельзя относится к плану, как к чему-то статическому и неизменяемому. Наоборот. План, это условный документ, с которым мы работает всё время. В процессе выполнения задач у нас будут появляться новые данные, на основе которых нужно корректировать свою работу. Потому как могут меняться приоритеты или появляться дополнительные задачи. И будет очень правильно периодически подводить промежуточные итоги, в виде небольшого анализа:
- оценить на сколько качественно выполнены уже отработанные пункты;
- на сколько мы приблизились к финальной цели;
- что (или кто) мешает в работе;
- что можно улучшить;
- в целом оценить правильность пути (может его нужно корректировать).
Это и есть процесс постоянного улучшения т.е. чем больше у нас появляется информации и понимания объекта изучения, тем лучше мы можем оценить оставшиеся пункты плана. Потому что возможно их нужно пересмотреть или адаптировать или вообще запланировать другие действия.
Но не нужно пытаться спрогнозировать и предусмотреть всё. Всегда найдётся какой-то неучтённый фактор. Гораздо важнее и, что главное, эффективнее, чем точно придерживаться плана, это правильно реагировать на изменения и новую информацию, адаптируя свою работу и планы под изменение ситуации. Но это не означает, что вообще не нужно прогнозировать потенциальные проблемы. Если есть возможность, то нужно их предвидеть и продумать пути их решения. Это тоже элемент оптимизации.
Итог
Резюмируем всё выше описанное. Стандартная организация рабочего процесса, должна иметь такой вид:
оценка задачи — планирование — работа — улучшение
При этом планирование имеет активную и длящуюся фазы. Активная фаза проходит в самом начале, одновременно с расстановкой приоритетов и постановкой задач. На этом этапе мы планируем общий вектор движения и, в целом, мероприятия. А длящаяся фаза не прекращается никогда, до полного достижения цели. Анализируя входящую информацию и изменение обстановки, мы постоянно адаптируемся и корректируем планы и мероприятия. Причём делаем это так, чтобы двигаться именно к намеченной цели, отсекая все отвлекающие и малозначимые факторы.
Этап улучшения тоже почти всегда обязателен. Он подразумевает, что выполнив работу, мы должны проверить насколько полученный результат соответствует тому что мы хотели. И если вдруг не соответствует или не полностью соответствует, то необходимо выявить и устранить причину этого.
Полезные материалы:
Ну и в качестве финального совета. Развивай здравый перфекционизм, в том плане что приучи себя делать хорошо с первого раза. Потому что переделывания и исправления ошибок, в сумме могут занимать больше времени чем выполнение задачи с нуля. Кроме того, само осознание факта, что ты с первого раза сделал круто, очень мотивирует и добавляет желание продолжать. А сделав так несколько раз, ты сам себе задашь планку, которую уже будешь не готов понижать.
Твой Pulse.